如果一個棘手的問題僅有2個答案卻都難以選擇，你該將如何?

　　也許最好卻也是最無奈的回答就是選最接近“真理”的那個了。

　　國外反傾銷調查、人民幣匯率攀升、原材料價格上漲、國內樓市調控……當前的國內建筑衛(wèi)生陶瓷行業(yè)正面臨著與十余年前國內、國外雙豐收的局面相比，業(yè)內企業(yè)發(fā)展進退兩難的境地。

　　在如此的形勢下，出口導向型企業(yè)該如何抉擇才能更接近屬于自己的“真理”?

　　擴大出口?在國外市場日漸萎縮的前提下這條路已經顯得越來越難。

　　轉向內銷?在低迷的市場環(huán)境中，漫天充斥著的是同質化的產品，價格戰(zhàn)場的喊殺聲此起彼伏。

　　也許唯一的出路就剩內銷的高端市場了。 

　　然而在這由出口轉內銷的企業(yè)之中，單單走高端化路線就能成功嗎?答案顯然是否定的。那么，出口轉內銷的企業(yè)成功了的有哪些共同特質，失敗了的又有哪些教訓?出口轉內銷的模式該怎樣推廣才科學、合理?

　　正是在這樣的摸索與討論下，一場場喜與悲的序幕在上演。

　　被動之殤

　　“成功總是相同的，但是失敗卻都不相同。”對于以往任職過國內銷售經理的品牌當前所處的尷尬境地，張閑(化名)套用了一句幸福的諺語來概況。

　　在張閑看來，陶瓷行業(yè)成功的品牌無不在設計、品質、品牌推廣、售后服務等方方面面有著共同之處——那就是做到最好，而不成功的企業(yè)卻會在任何一個讓人意想不到、但都與別人不盡相同的領域產生問題，最后導致品牌一蹶不振。

　　而對張閑來說，該品牌由成立初期的在行業(yè)內享有絕對號召力，隨著品牌在出口市場遇到發(fā)展困境后轉內銷模式的不徹底性，其淪落成了今天內外銷均處于尷尬境地的局面，著實有點讓人痛心疾首。

　　該品牌從成立到現在，到底發(fā)生了什么?

　　在記者的追問下，張閑記憶的閘門被緩緩打開。

　　上世紀90年代初期以前，該品牌投資人出身于國外陶瓷、衛(wèi)浴中國代理商，在長年的市場中積累了豐厚的國外人脈資源。

　　隨著資金的不斷積累，該企業(yè)老板萌生了自己做瓷磚生產商的想法，但苦于實力不足，便以私拋廠的形式推出了自己的第一個品牌。

　　到了90年代初期，國外的人脈關系為其事業(yè)的騰飛提供了巨大的幫助，通過這些關系他引進了當時還未流行但在以后的日子里卻引起了國內拋光磚革命的產品系列，這些對當時的終端經銷商與消費者來說還顯得很新奇的產品使得品牌一炮而紅。

　　“該企業(yè)最致命的要害就在于太過節(jié)約成本，產品質量沒有控制好�！睆堥e表示，1998年前后，在產品終端反響如日中天之時，企業(yè)沒有趁勢將品牌推向更高的層次，而是一味地注重節(jié)約成本，品牌口碑不斷下降。

　　也同樣是在該企業(yè)產品在國內終端反響如日中天之時，歐洲等國外市場的中間商對該企業(yè)提出了OEM的請求，2000年前后，其將生產重心全部轉向了國外OEM市場，在初期的市場口碑下該模式為企業(yè)贏得了大量的利潤。

　　也正是在這種模式下，伴隨著品牌國內口碑的不斷下降，該企業(yè)在國內的聲勢逐漸走向了下滑的趨勢。

　　張閑告訴記者，該企業(yè)成立初期就以面向高端市場為主，隨著國外形勢的日趨惡化，其在國外市場上的利潤越來越低，在被逼無奈的情況下，只能將眼光重新轉向了國內。

　　該公司自成立以來，雖然國內營銷部作為公司的部分設置一直都存在，但為了滿足為國外品牌提供訂單式OEM生產的需要，公司將主要產能都提供給了國外訂單的生產�？傮w而言，該公司在出口市場產銷表面上非常理想，主要原因之一就在于對那些很小、沒有形成規(guī)模化的訂單該企業(yè)也會為其下單、排產、生產，這導致企業(yè)窯爐在不斷轉產的過程中大大地提升了生產成本，使得該企業(yè)不得不在單位產品的成本降低上做文章，這就直接導致了產品品質的下降。

　　也正是在該模式下，該企業(yè)產生了大量的不良庫存，而其在轉內銷的過程中生產與產品結構仍以出口為導向，這些產品不管是從市場需求還是準入標準上與中國都存在著巨大的差距，如歐洲市場講究自然、仿古、逼真，追求表面的細膩程度，并不追求磚體表面的平整度;同時其將國外產品的庫存轉向國內銷售，并沒有專門立足國內市場研發(fā)屬于中國消費需求的產品，國內外產品的差異化直接導致了其在國內終端問題層出不窮。

　　“國內市場有了一定的終端覆蓋后，作為內銷的負責人，幾乎每天都有產品的質量問題需要解決，這對一家定位高端的品牌來說是不可想象的。”張閑表示，產品質量是該企業(yè)在內銷過程中遇到的最大困擾。

　　張閑表示，對于一個定位高端的品牌來說，產品售價再高，只要在合理范圍之內，其都有相應的市場消費人群。因此該企業(yè)這種模式下的產品在終端往往遭到色差、平整度等具有“中國特色”的投訴成為了常有的事情。

　　作為企業(yè)國內市場銷售的負責人，在如此形勢下既要維護企業(yè)的利益，又要保證經銷商的利益，進退兩難，加之在市場口碑日趨惡化的情況下，銷售壓力日漸加大，于是選擇了退出。

　　當前，對該企業(yè)來說，已經越來越少的經銷商血液的加入了，而原有經銷商也正面臨著逐漸流失的尷尬局面。

　　資金流是保證

　　緣何原本屬于行業(yè)內的品牌企業(yè)會隕落得如此之快，張閑一語道出了其中的玄機。

　　“太過節(jié)省!”張閑表示，該企業(yè)老板在產品生產、終端建設推廣等環(huán)節(jié)上的資金都要打折扣，甚至在渠道建設上，只是以簡單的經銷商模式進行推廣，對于在終端的投入并沒有大量資金來支持經銷商。在這種模式下，該企業(yè)的內銷在最高時期也只占到出口額的30%。

　　張閑告訴記者，作為成立初期就以知名產品享譽行業(yè)且定位高端的企業(yè)，該品牌在生產實力、工藝研發(fā)等方面都不存在缺陷，雖然其在轉內銷的過程中并沒有開設專門面向國內市場的窯爐專線，但如果在資金投入充足的情況下該企業(yè)是有實力提振士氣的。

　　而資金流對于在出口轉內銷模式企業(yè)中的重要性，不僅僅張閑一人有次看法。

　　“出口轉內銷這種模式，國內企業(yè)在很早的時候就出現了，但大部分企業(yè)都沒能轉型成功，最大的原因就在于資金周轉困難�！狈鹕绞薪鸾z玉瑪裝飾材料有限公司董事長章云樹表示，長期以來，中國出口型的陶瓷生產企業(yè)盈利往往是采取接訂單、采購原材料、生產、出貨、回收資金這一簡單模式，出口型的企業(yè)不需要產品庫存，而對面向國內的企業(yè)來說，沒有價值幾個億的產品庫存是無法正常運作的。

　　據了解，自2009年8月正式面向國內招商以來，金絲玉瑪在不到2年半的時間內經銷商規(guī)模達到了200余家，為出口轉內銷企業(yè)模式的轉變提供了典范。

　　值得參考的案例就在眼前。

　　“企業(yè)的成功與人是一樣的，只有主動求變才有成功的可能。”對于公司轉型的成功，金絲玉瑪董事長章云樹如是總結。

　　2006年，金絲玉瑪陶瓷正式成立，此時公司將主要精力放在產品的出口上，并且在該戰(zhàn)略實施的前兩年，銷售額都保持了較好的增長勢頭。

　　此時的金絲玉瑪，產品還停留在拋晶磚的傳統(tǒng)工藝上。到了2008年前后，國內大量的腰線配件廠都已經有能力生產此類產品，但是只局限于300×300mm等小規(guī)格或者大規(guī)格拼圖產品。在這種形式下，拋晶磚不但同質化現象日趨嚴重，企業(yè)間的價格戰(zhàn)也呈現出了愈演愈烈的趨勢。

　　在產量上，由于受市場波動及不穩(wěn)定因素影響，出口客戶訂單量暴增或暴減對金絲玉瑪來說已是家常便飯，這對規(guī)范化生產的企業(yè)來說顯然是不能接受的。在這樣的處境之下，章云樹開始思考產品的銷售市場該如何開拓。

　　2009年年初的某一天早上，章云樹無意間看到一條新聞——2009年春運期間，全國旅客發(fā)送量將達到23.2億人次，比上年春運增長3.5%。剎那間，一個念頭在他腦中閃過——國內市場。

　　“中國有13億人口，市場容量非常巨大，即使將品牌定位于高端，市場前景也是十分可觀。”章云樹表示，此時以拋晶磚為代表的中國陶瓷產品的出口價格相對較低，這意味著中國陶瓷生產商在對外貿易過程中大量的利潤被國外中間商賺取，而且國外中間商對中國陶瓷產品的出口價格呈現出了不斷打壓的趨勢，使得這些企業(yè)面臨著——出貨利潤急劇下降、不出貨則只能坐以待斃的尷尬局面，這對在國外市場沒有自主品牌的中國陶瓷生產商來說簡直毫無反擊之力，而要逆轉這種局面依靠一家或幾家企業(yè)的能力顯然無法實現。但從企業(yè)角度出發(fā)，企業(yè)能做的就是將自己的模式由出口轉向內銷，以品牌模式面向國內全新的市場。

　　2009年8月，在經過精細籌備之后，金絲玉瑪公司正式開始了對國內市場的招商，并且將出口部門人員配置進行了縮減優(yōu)化，國外市場只保留了幾個雙方在合作過程中較為開心、愉悅的優(yōu)質客戶。

　　主動轉型

　　中國企業(yè)為何要由出口轉向內銷?也許失敗的企業(yè)會回答國外市場無法繼續(xù)下去了，但成功的企業(yè)一定會回答，以市場為導向，向市場要效益。

　　這也是大部分中國出口轉內銷企業(yè)的既定模式。

　　“對于國內市場的前瞻性是金絲玉瑪轉型全面成功的原因之一�！闭略茦浔硎�，出口轉內銷企業(yè)要想成功只有時刻注意市場動向，在國外市場喪失之前尋找到國內市場的潛力市場所在。

　　如果說金絲玉瑪在出口轉內銷這種模式中的主動性還值得懷疑，那么衛(wèi)浴行業(yè)的格雷仕與窯爐行業(yè)的摩德娜這兩家在各自領域國外市場均取得成功的企業(yè)一定是主動轉型的典范。

　　據了解，格雷仕衛(wèi)浴成立之初就以國外市場為導向，最初走向國際市場依靠的是為國外品牌提供OEM服務，與瓷磚行業(yè)的工業(yè)化大規(guī)模生產不同，衛(wèi)浴產品大部分采用手工生產，這就使得這些企業(yè)在為國外品牌代工過程中對產品的生產，會熟能生巧地形成了屬于自己的模式，從而對產品進行自我細節(jié)的改進甚至開發(fā)全新的產品，使得本企業(yè)逐漸擁有了系統(tǒng)的自我產品體系。

　　在企業(yè)本身的產品形成體系之后，這些衛(wèi)浴品牌往往會在國際市場上以自主品牌的形式和代工兩種形式銷售產品。

　　隨著國內經濟的發(fā)展，在國外大受歡迎的休閑衛(wèi)浴逐漸在國內擁有了越來越大的市場空間，而此時國內該領域的競爭現狀就是市場還沒有出現強勢品牌的崛起。而同時，衛(wèi)浴行業(yè)的反傾銷案件至今沒有出現，因此對格雷仕來說，公司由早期的出口轉內銷的轉變是按照市場變化主動的轉型與調整。

　　而摩德娜機械在成立初期，雖將戰(zhàn)略重心放到了窯爐產品的出口上，但并沒有完全放棄國內市場，而是有選擇性地為國內客戶提供產品，該時期公司國內外市場的份額比最高達到了1:9。

　　摩德娜內銷比例的提升是一個循序漸進的過程，隨著國內陶瓷企業(yè)對設備要求的提升及自身品牌化要求的加強，其對窯爐產品的選擇標準不再單單停留在價位上，這其中最為典型的就是以陶瓷行業(yè)大品牌為代表的企業(yè)對窯爐設備的自動化、智能化、節(jié)能減排的要求不斷提高，以往以價格取勝的窯爐企業(yè)已經不在其考慮范圍，這也使得當前摩德娜在國內的銷售已經占到了總銷售量的30%，未來摩德娜追求的就是將國內外的銷售比控制在3:7至4:6之間，實現有限度的“轉內銷”。

　　以市場為導向

　　為何以往如此多的中國企業(yè)熱衷于做出口? 

　　“與其說格雷仕是出口導向型企業(yè)，不如說是市場導向型企業(yè)�！备窭资诵l(wèi)浴副總經理、品牌總監(jiān)馮斌表示，上世紀末，衛(wèi)浴行業(yè)的休閑衛(wèi)浴在國內需求較少，與之形成鮮明對比的是國外尤其是歐美地區(qū)該產品已成為消費趨勢，市場前景廣闊，因此大多數中國衛(wèi)浴企業(yè)將出口作為了企業(yè)發(fā)展的方向。尤其是2000年以后，中國企業(yè)對外出口的模式往往通過“展會經濟”來實現，這為國內企業(yè)以自主品牌的形式開拓國際市場提供了極大的便利。

　　與通過展會經濟“往外走”的形式相對應的另一種模式就是“引進來”——以自主品牌的形式入駐國內出口導向型的高端賣場，從而吸引外商前來采購。

　　就格雷仕來說，作為一家成立于1999年的企業(yè)，公司成立初期的定位就是休閑衛(wèi)浴，此時要打開該領域的中國市場，可謂困難重重，因此公司將市場對準了該領域消費更為成熟的歐美地區(qū)，公司成立初期所組建的人員全部都是外貿人員。2002年，格雷仕進駐以高端出口為導向的中國陶瓷城，首屆佛山陶博會也正式開啟，這些因素都帶動了格雷仕外銷的發(fā)展。

　　而對于摩德娜機械來說，同樣是市場決定了其在發(fā)展初期以國外市場為主導。

　　“10年前，國內窯爐設備行業(yè)的競爭正處于無序化的時代，品牌窯爐企業(yè)在如此市場中不具備發(fā)展條件�！睆V東摩德娜科技股份有限公司總經理管火金表示，2003年前后，國內陶瓷行業(yè)獲得了長足的發(fā)展，但這也帶來了上游設備供應企業(yè)競爭的無序化，尤其是窯爐這樣一個門檻準入較低的行業(yè)市場環(huán)境更是一場混亂。此時國內窯爐企業(yè)對陶瓷企業(yè)供貨的模式往往是現場制作，該模式不但生產周期長，而且窯爐質量無法得到充分保證，更為重要的是此時窯爐企業(yè)往往將產品價格作為競爭的最主要手段。

　　與國內的市場形成鮮明反差的是，國外的陶瓷企業(yè)對窯爐產品的設計、品質、售后服務等要求更為嚴格，這對窯爐企業(yè)來說沒有完善的國際化的團隊是很難滿足客戶需求的。

　　這樣的市場環(huán)境，對于立志于做品牌化企業(yè)的摩德娜來說，顯然是無法接受的，因此在成立初期，公司便將戰(zhàn)略重心放到了國外市場。

　　優(yōu)劣參半

　　對于以市場為導向的企業(yè)來說，轉內銷帶給企業(yè)的挑戰(zhàn)前所未有。

　　管火金向記者介紹，摩德娜在逐漸將市場轉向國內初期，由于國內銷售網點少、宣傳力度不足，也曾遇到客戶的不了解甚至懷疑，國內外窯爐行業(yè)的運作模式有所不同，國外采取的是預制的模式，即將窯爐大體構造在窯爐企業(yè)制造完成，然后再運抵車間安裝調試，但這種模式在國內的推廣過程中往往會遇到困難，期間的運輸費用需要陶瓷企業(yè)承擔，但該模式大大地縮短了陶瓷企業(yè)車間建設周期，也逐漸被客戶所接受。

　　“中國衛(wèi)浴品牌在出口轉內銷的過程中遇到的最大難題就是品牌知名度為零，對國內市場而言，拓展國內市場一切都要從新開始。”馮斌坦言，在轉向國內的過程中，格雷仕面臨著很多人的質疑，許多人表示“沒聽過”，或者將其歸類為新品牌，對這些企業(yè)來說，要讓國內的消費者對其擁有充分認知就需要一個過程，而這個過程對企業(yè)來說也不可急功近利，需要穩(wěn)打穩(wěn)扎、步步為營。

　　休閑衛(wèi)浴是衛(wèi)浴行業(yè)最具個性化的產品，不同市場的消費者對產品有著截然不同的要求，除了國內外消費者要求、審美的不一致外，依據人體構造對產品的外觀、尺寸等進行調整也是企業(yè)必須解決的問題。

　　需要強調的是，當前中國衛(wèi)浴行業(yè)休閑衛(wèi)浴領域雖然獲得了長足的發(fā)展，但整體而言其還無法與國外市場相提并論，消費者對于休閑衛(wèi)浴的認知及了解程度與國際市場還存在差距，潛在的消費市場還沒有被釋放出來。

　　同時，由于國內房地產發(fā)展的不合理性，國民的消費直接從“房產消費”直接跳躍至了“汽車消費”，最為直接的表現就是大量的有車一族沒有能力購買住房，這就導致了這部分消費群體即使了解并且渴望消費“休閑衛(wèi)浴”，也無法實現。

　　挑戰(zhàn)的背后往往意味著是無限的機遇。

　　對摩德娜而言，在設備的技術含量上，與傳統(tǒng)國內窯爐企業(yè)相比，摩德娜在傳統(tǒng)陶瓷產品上的五層干燥窯、寬體窯、設備智能化、自動化等要高出他們許多;在新產品上，薄板、空心陶板等窯爐產品，逐漸成為了公司在當前低迷形勢下獲得市場占有率的保證。

　　但作為依靠品質取勝的行業(yè)，公司在轉內銷初期通過與客戶的接觸與交流，摩德娜用產品征服了客戶，也建立了國內的樣板工廠與研發(fā)中心，并且依靠前期合作成功客戶的口碑傳播，摩德娜很快在行業(yè)站穩(wěn)了腳跟。

　　而對格雷仕而言，作為在國際市場有著豐富運作經驗的品牌，該類型企業(yè)擁有比國內同類企業(yè)更強大的產品基礎，不但產品多、數量全，而且高新的產品線長、企業(yè)創(chuàng)新能力強。這也為其開拓國內市場奠定了堅實基礎。

　　“如果企業(yè)面向國內市場，根據自己終端店面的規(guī)模及分布，90%以上的產量是可以預先估算出來的�！闭劶稗D內銷對企業(yè)最直接的轉變時，章云樹如是說。他表示，金絲玉瑪轉向國內市場，對企業(yè)系統(tǒng)化生產、提升產品品質打下了堅實基礎，使企業(yè)的生產能夠穩(wěn)定地消化掉。在這種情況下，即使企業(yè)出現10%左右的生產與銷售量上的誤差，也是可以承受的。

　　國外品牌的產品進口到中國市場，出貨時間一般在45~60天之間，這使得國外品牌不但出貨周期長，而且還需要消費者為此支付更高的費用。因此，屬于同等檔次的產品，只要國內品牌將產品品質及個性化做好了，市場空間只會比國外高檔品牌更大，這也是轉內銷品牌與洋品牌相比其優(yōu)勢所在。

　　任重道遠

　　對于出口轉內銷品牌的推廣，章云樹最有發(fā)言權。 

　　“做品牌的原則是永遠不能改變的，金絲玉瑪立志要做高端品牌的典范就必須嚴格確立經銷商加盟的合作管理制度�！闭略茦浔硎�，擁有優(yōu)良的產品和堅持原則，是金絲玉瑪陶瓷的成功所在。

　　據了解，2009年8月，在面向國內招商初期，金絲玉瑪在國內的知名度還很低，但公司堅持高端定位，在市場推廣中始終堅持個性化的產品，雖然公司也遭到了來自各方面的懷疑，甚至有經銷商希望把金絲玉瑪產品在其展廳的小區(qū)域內展示，但這些要求都遭到了金絲玉瑪的嚴正拒絕。

　　“經銷商不符合加盟條件，公司寧愿暫時將該區(qū)域空缺出來�！闭略茦浔硎荆�正是堅持走品牌路線，使得金絲玉瑪在短短2年有余的時間內便獲得巨大成功。

　　“奢侈品的最大市場一定屬于中國。”章云樹表示，2009年前后中國的消費層次正處在不斷提升的黃金時期，國內消費者對高端消費的需求越來越大，此時金絲玉瑪陶瓷首次面向國內招商，其定位就是做行業(yè)高端品牌與領先者。

　　“未來，金絲玉瑪品牌將朝著更高、更強的方向發(fā)展�！闭略茦浔硎荆�進入2012年，金絲玉瑪的發(fā)展進入了全新的時期，攜手央視進行品牌推廣成為了公司全新的戰(zhàn)略，而這為的也是將品牌高度再次提高。

　　每一個成功企業(yè)的模式都不可復制，品牌的發(fā)展更需要循序漸進的過程。對于未來品牌在國內的發(fā)展，記者得到的答案幾乎是一致的——制定一個科學、合理、長遠的規(guī)劃，并持之以恒地堅持下去，只有經過實踐長時間的積淀，企業(yè)才能夠證明自己。