第一個陷阱是，創(chuàng)業(yè)者提供的新產(chǎn)品或服務(wù)并沒有在原先設(shè)想的市場上大獲成功，而是在另一個完全不同的市場上取得了進(jìn)展。許多企業(yè)倒在了這個陷阱里，因為創(chuàng)業(yè)者堅持認(rèn)為自己比市場知道得更多。

　　所以常常會出現(xiàn)一種怪現(xiàn)象，創(chuàng)業(yè)企業(yè)其實已經(jīng)走在成功的路上，但創(chuàng)業(yè)者卻對此毫無知覺。甚至可以說，他們拒絕了成功。從歷史上看，大多數(shù)成功的新發(fā)明或新產(chǎn)品都沒有實現(xiàn)自己的市場初衷。

　　一個例子是，約翰 韋斯利 海厄特發(fā)明了滾柱軸承，他認(rèn)為這種軸承非常適合用在鐵路貨車的車軸上。此前，人們使用浸滿油的破布來減輕車輪的摩擦。海厄特竭盡所能勸說鐵路公司采用他的新發(fā)明，而后者卻拒絕丟棄那些破布，結(jié)果海厄特被迫宣告破產(chǎn)。

　　通用汽車歷史上的傳奇人物阿爾弗雷德 斯隆卻在此時讓自己的父親買下了海厄特的小公司。不像海厄特，他把這種產(chǎn)品推向完全不同的市場，那就是剛剛興起的汽車市場。在２年時間里，滾柱軸承生意就開始繁榮起來，在整整20年中，亨利 福特一直是斯隆的最大客戶。

　　創(chuàng)業(yè)者為什么會對送上門的成功拒而不納？原因很簡單，因為那不符合他們的設(shè)想。創(chuàng)業(yè)者相信他們能控制一切。這就直接導(dǎo)致了第二個陷阱：創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，利潤是最重要的事情。其實利潤是第二位的，第一位的是現(xiàn)金流。

　　不僅只有創(chuàng)業(yè)者對現(xiàn)金流概念過于漠視。沃倫 巴菲特曾說過，如果他想了解一家企業(yè)經(jīng)營得怎么樣，他不會去聽證券分析師怎么說。他們會談?wù)撚�利，而那根本不重要。他會去聽取銀行信用分析人員的說法，因為他們談?wù)摰氖乾F(xiàn)金流。

　　如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)重視了現(xiàn)金流，獲得了快速增長，創(chuàng)業(yè)者還會遇到第三個陷阱，即管理能力跟不上發(fā)展勢頭。迅速的成長會給創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來巨大的壓力，創(chuàng)業(yè)者看到銷售額的攀升以及利潤曲線的上揚，卻往往看不到管理基礎(chǔ)的侵蝕。在這個陷阱面前，80％的創(chuàng)業(yè)企業(yè)會落入萬劫不復(fù)的境地。創(chuàng)業(yè)企業(yè)即使是以正常的速度成長，到第4年左右的時候，管理的匱乏也往往會給創(chuàng)業(yè)企業(yè)以沉重打擊。

　　如何判斷創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理能力與發(fā)展能力出現(xiàn)了張力？當(dāng)某個客戶說：“如果你們能制造出1萬臺某種產(chǎn)品，我們就跟你簽合同�！倍�這時創(chuàng)業(yè)者卻在想：“這個機(jī)會很好，但我卻有點擔(dān)心我們完不成訂單�！边@時，就是張力出現(xiàn)的時候。為了避免此類危機(jī)，創(chuàng)業(yè)者必須組建一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。對于創(chuàng)業(yè)者而言，他至少需要一年甚至一年半的時間才能打造出一個相對完善的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。

　　最后一個陷阱是最大的陷阱。當(dāng)企業(yè)成功以后，創(chuàng)業(yè)者開始把自己置于企業(yè)之前。由于曾經(jīng)為這個企業(yè)付出了如此之多，他會不自覺地開始問自己：“我想要什么？我的角色是什么？”這種問題很可能會毀了他自己以及企業(yè)。他應(yīng)該問自己的是：“這個企業(yè)在這一階段需要什么？我具備它需要的能力嗎？”很多時候，這需要外力的作用，需要有人狠狠地踢創(chuàng)業(yè)者一腳，讓他面對一個嚴(yán)酷的現(xiàn)實：他長久以來做的這份工作已經(jīng)不再是一種享受。