“周險峰投奔海信”、“方正高層人事地震”、“PC骨干集體叛逃”……近期，北大方正助理總裁周險峰帶領團隊“集體跳槽”加盟海信，不但引起業(yè)界的充分關注，更是在媒體上掀起軒然大波。一波未平，一波又起，接踵而至的是清華同方4員銷售猛將轉投長城電腦。重量級人物的出走，頻繁的集體流動，人們驚呼：PC業(yè)驚現(xiàn)集體跳槽危機。此次我們?yōu)樽x者解讀“方正事件”，且聽人力資源管理者如何面對“集體跳槽”。

　　嘉賓：某餐飲集團資深人力資源經理陳世陽

　　三一集團人力資源總監(jiān)杜攀

　　聯(lián)宇技術發(fā)展(上海)有限公司的人力資源經理楊王君

　　誰會“集體跳槽”？

　　隨周險峰一起離開的，有擔任方正科技產品中心總經理的吳京偉、銷售平臺副總經理吳松林以及產品總監(jiān)、人力資源部門主管以及各個區(qū)域的部分渠道骨干管理人員和技術人員等。與銷售經理郝毅一起轉到長城電腦的是同方的3名銷售業(yè)績名列Top的大區(qū)經理。不難發(fā)現(xiàn)“集體跳槽”人員身上具有一些特點。

　　陳世陽：

　　一般來說，“集體跳槽”容易發(fā)生在新興的行業(yè)，IT業(yè)表現(xiàn)得最為典型。作為朝陽產業(yè)，IT尚處在擴展階段，急需大量人才，而這些人才又必須依靠團隊才能發(fā)揮作用，例如IT的技術開發(fā)。因此“集體跳槽”多發(fā)生在這樣的新興并迅速發(fā)展的行業(yè)，而在餐飲業(yè)等較為傳統(tǒng)的行業(yè)就較少發(fā)生。

　　杜攀：“集體跳槽”的易發(fā)地帶為“一個行業(yè)三種人群”。我也認為新興的行業(yè)容易出現(xiàn)“集體跳槽”，尤以IT業(yè)為代表。我擔任聯(lián)想上海分公司人力資源經理期間，就有不少臺灣IT公司的小團隊集體投奔聯(lián)想。

　　至于人群，我認為三種人是高危人群。一是市場銷售人員。銷售業(yè)績的創(chuàng)造依賴出色的領隊人和一個優(yōu)秀的團隊，當領隊人跳槽要再創(chuàng)輝煌時，需要過去那個早已默契合作無間的團隊給予支持。而新公司也明白，短期內的效益提高，一個人是不夠的，得依靠一個團隊———收服岳飛還得帶上岳家軍。二是知名公司的高層管理者。一些中小型的成長企業(yè)，業(yè)務發(fā)展迅速，但管理滯后，特別渴望優(yōu)秀的管理人才。那些知名公司的高層就成為他們的目標。但個人作用不大，且在新環(huán)境中未必適應，那么讓他帶上幾名得力干將，先創(chuàng)造小環(huán)境過渡，對雙方都有利。三是技術研發(fā)人員。他們掌握了具有競爭力的核心技術，很多時候成為企業(yè)決勝的關鍵，也成為爭奪對象。

　　誰讓“集體跳槽”發(fā)生？

　　周險峰在出走前，剛從方正集團的子公司方正科技副總裁“升”至方正集團助理總裁。

　　到海信后，他將出任海信數(shù)碼的CEO。對于周險峰出走的原因眾說紛紜，個人興趣、明升實降、人事斗爭……

　　杜攀：我個人認為，周險峰帶著他的團隊全部歸入海信，其實是行業(yè)間激烈競爭的表現(xiàn)。企業(yè)之間的比拼最終表現(xiàn)為對人才的爭奪，導致人才惡性競爭出現(xiàn)。挖人使得“跳槽”防不勝防�！凹�體跳槽”的發(fā)生則和“帶頭大哥”分不開。這也是行業(yè)特點決定的。IT業(yè)有一句行話“加入公司，離開經理”，說的是員工進入企業(yè)是因為公司的吸引力和品牌效應；而離開則是因為經理的個人原因，可能由于和經理的矛盾而離職，也可能由于經理個人魅力而隨著他跳槽，助他一起打天下。盡管方正和周險峰都否認“集體跳槽”這個字眼，稱離職人員都是分先后離開方正，不是周險峰帶頭“嘩變”。但事實上這部分先后離開的人員都歸入了海信，重新由周險峰領導。

　　楊王君：我個人以為他們“集體跳槽”的真正原因應該是方正內部有問題。海信挖人，不過是導致“集體跳槽”的外因，人力資源經理需要從根源上審視“集體跳槽”的發(fā)生。盡管我所在公司人員一直很穩(wěn)定，從沒發(fā)生過“集體跳槽”事件，但我覺得作為技術類企業(yè)的人力資源經理，“方正事件”給了自己不少啟示。

　　IT公司特別講究團隊合作，注重團隊建設。此舉之利毋庸贅言，卻也帶來負面效應。當團隊利益和整個企業(yè)利益不一致，甚至發(fā)生沖突時，很可能導致“集體跳槽”。

　　小團體和大集體的利益在大方向上必然是一致的，雖然偶爾有矛盾，但無論如何不會上升到不可調和的地步。如果小團體的利益與企業(yè)大目標背離，我認為有必要檢討一下溝通問題。不僅僅是溝通渠道是否暢通，信息傳遞是否準確，還有溝通規(guī)則的建立。企業(yè)要讓所有團隊成員明白，企業(yè)注重團隊建設，才給團隊成長以足夠的空間和土壤。團隊感情好，是企業(yè)創(chuàng)造的條件。小團隊不能光考慮自己的利益，為了幫襯兄弟，一下子就全部走人。小團隊也應該做個換位思考，他們有成績，大組織功不可沒，怎可為了“江湖義氣”棄企業(yè)于不顧？當溝通規(guī)則建立，整個團隊對企業(yè)抱有一顆感恩的心，那么跳槽之前恐怕就得好好思量了。

　　誰來阻止“集體跳槽”？

　　楊王君：找到了產生“集體跳槽”的根源，就能從頭上預防。簽訂協(xié)議、強化制度等都是表面措施，治標不治本，內部的病菌還沒有殺滅，會繼續(xù)繁殖擴散。所以，我認為高層管理者需要正確處理每個案例，而人力資源管理者應該提供建議。例如，搞IT技術的研發(fā)人員是一個非常特殊的人群。某些技術天才在其他方面并不是很強，甚至還非常幼稚。企業(yè)就應該為他們考慮得遠些，幫助他們認識到社會環(huán)境的復雜。

　　另外，管理者要明白什么是真正吸引這些優(yōu)秀技術人才的因素。很多技術人員癡迷于電腦技術，他們對高薪或者升職毫無興趣，做自己喜歡做的工作才是最重要的事。那依靠什么真正激勵他們就是高層不得不思索的問題。

　　杜攀：當集體跳槽發(fā)生時，人力資源管理者很難采取斷然措施強行阻止。因為，通常跳槽者必然得到新公司更高的薪水、職位等條件的允諾；而公司不可能據(jù)此立刻就增加他的薪水、提升職位等來挽留他。這樣的硬措施會打破整個企業(yè)平衡。每個企業(yè)都有自己的一套薪酬體系。如果因為某些人要走而隨便給予高薪，高職務，那么其他員工會覺得不公平。

　　首先應該從企業(yè)文化上做文章。建立健康的企業(yè)文化，保持企業(yè)內部溝通的順暢，管理者領導作風優(yōu)良，整個企業(yè)的氛圍就能積極向上。不斷滿足員工的要求。

　　例如，定期的薪酬調查，確保公司的薪水在市場上具備一定的競爭力；定期做員工滿意度調查，及時了解員工對管理方面的意見和建議，并給予反饋，進行改進。具有競爭力的薪酬，合理的管理方法、制度，良好的工作環(huán)境等等，這些都增加了員工的跳槽成本。除此之外，他認為企業(yè)要特別關注團隊建設。企業(yè)應該利用團隊的存在創(chuàng)造效益，也要小心防止拉幫結派的出現(xiàn)。

　　另外，增加骨干人員跳槽的法律障礙也可以減少“集體跳槽”的發(fā)生。如，與骨干人員簽訂競業(yè)協(xié)定及規(guī)定服務年限等等�！凹�體跳槽”的發(fā)生，很大程度上都是有一個帶頭人，無論是個人魅力也好，鼓動勸說也好，如果可以限制帶頭人的跳槽，“集體跳槽”就能避免。

　　當然，純粹的限制并不從根本上解決問題。所以，企業(yè)對于關鍵人才，可以采取一些特殊的激勵機制，如期權。這種將個人利益與企業(yè)利益捆綁的方法，容易協(xié)調個人與集體的關系，使個人、團隊、整個組織利益、目標一致。

　　誰來拯救“集體跳槽”？

　　無論人力資源管理者如何努力，也不能保證“集體跳槽”就人間蒸發(fā)。萬一，“集體跳槽”發(fā)生，他們又該如何應對？

　　陳世陽：

　　雖然我們不能完全阻止“集體跳槽”，卻也不是束手無策。首先，“集體跳槽”的發(fā)生并不會完全沒有征兆，所有要走的人同一天突然離職。事前，人力資源經理必然能從風吹草動中得到“線報”，那么及時的溝通和挽留是我們必須做的。

　　對于帶頭的那個人，或許他的去意已決，挽留也無濟于事，但至少應該通過溝通，盡量找到他走的原因，以便改進未來的工作。對于追隨者，或許只是為了跟隨，那么“曉之以理，動之以情”，可能部分人就留下了。堅決要走的，我們至少可以與之協(xié)商，等找到填補空缺的人選，將他們手頭的工作移交完畢后再走。為重新招人贏得時間。

　　如果出現(xiàn)大面積的人員空缺，對企業(yè)的運作非常不利。人力資源部一方面可以通過各種途徑在跳槽人員離開前找到接替的人，另一方面平時要做好培訓工作(如輪崗培訓)和人員配置，讓在職的員工能臨時頂替工作。

　　“集體跳槽”發(fā)生，對企業(yè)來說，無論應對工作如何好，都免不了受到傷害�！巴鲅蜓a牢”雖然不晚，卻總是已經損失“羊”了。所以，關鍵還是在防止。